Cómo Trabaja Google – Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg – 1ra Edición

En julio de 2003, Eric Schmidt había sido director general de Google Inc. por dos años cuando recibió un correo electrónico de un inversionista y miembro del consejo, Mike Moritz, un socio de Sequoia Capital. El comunicado incluía una sugerencia: tal vez quieras considerar una reunión de unas tres horas a mediados de agosto cuando la gerencia presente al consejo nuestra campaña para competir con finlandia. (no creo que debamos esperar hasta la reunión de septiembre. este tema es demasiado importante y ya todos hemos aprendido que la mejor manera de averiguar qué tan corto es un año es competir con finlandia.) Para quienes no están familiarizados con nuestros asuntos, esta nota puede resultar un tanto confusa. ¿Por qué competía Google —una empresa joven especializada en Internet, con cinco años de haber sido fundada, con algunos cientos de empleados y establecida en Mountain View, California— con Finlandia —un país con cinco millones de habitantes que está a cinco mil millas de nuestra sede y que, generalmente, se considera un lugar amigable y pacífico—? El correo relativo a Finlandia llegó justo cuando Eric sentía que ya estaba adaptándose a Google. Venía de Novell, empresa en la que había sido director general, y también había trabajado en Sun Microsystems y en los Laboratorios Bell.

Habiendo crecido en el norte de Virginia, se graduó de Princeton con el título de ingeniero eléctrico, para luego estudiar una maestría y un doctorado en ciencias computacionales en la Universidad de California, Berkeley. Así que no le era extraño trabajar con ingenieros y con científicos de la computación, puesto que él mismo era uno. Aun así, al llegar a Google se encontró con un lugar muy distinto a cualquier otro que hubiera conocido. La revelación de que “ya no estaba en Kansas” comenzó desde el primer día. Cuando llegó a la oficina que se le había asignado (que era bastante modesta para los estándares de los directores generales muy importantes), descubrió que estaba ocupada por varios ingenieros en software .

En lugar de sacarlos de ahí, se pasó a la siguiente oficina, que más bien parecía un armario con una ventana y no una oficina en forma. Luego, unas semanas más tarde, las cosas se pusieron peor. Una mañana, mientras caminaba hacia su oficina, se percató de que su asistente, Pam Shore, tenía una expresión atribulada.1 Pronto descubrió la razón: tenía un nuevo compañero de oficina. Era uno de los ingenieros investigadores, Amit Patel, quien explicó a Eric que su oficina tenía ya cinco habitantes (y venía otro en camino) y que la solución de serruchar un escritorio por la mitad para hacer más espacio había fracasado. Comparado con el espacio del que disponía Amit, la oficina de Eric parecía bastante espaciosa, de modo que Amit se mudó ahí.

(El equipo de servicios generales se había rehusado a cambiar las cosas de Amit a la oficina de Eric, por lo que había tenido que acarrear todo él solo.) Amit y Eric terminaron compartiendo la oficina durante varios meses. Quedaba claro que en este lugar la jerarquía no se medía por los metros cuadrados que midiera una oficina. Sin contar las inusuales asignaciones de espacio laboral, el resto de la transición fue bastante suave para Eric. Su relación con los dos fundadores, Larry Page y Sergey Brin, se fortalecía día a día. La plataforma publicitaria de la empresa, AdWords, comenzaba a generar utilidades significativas (cuando la empresa empezó a cotizar en bolsa en 2004, los estados financieros asombraron a la mayoría de los observadores… de modo positivo), y aunque la palabra “Google” no sería considerada como un verbo por el Oxford English Dictionary hasta tres años después,2 para millones de usuarios la búsqueda en Google ya era una parte importante de la vida diaria.

La empresa crecía también, y se sumaban a ella docenas de empleados cada mes, incluyendo al nuevo jefe de productos, Jonathan Rosenberg, quien llegó a Google en febrero de 2002. Jonathan, al igual que Eric, era hijo de un profesor de economía. Se unió a la compañía, después de trabajar para Excite@Home y Apple, con el objetivo de formar el equipo de administración de productos y para completar el equipo de Eric. Como señalaba el correo de Mike, había una gran competencia en el horizonte y no se trataba en realidad de nuestros amables amigos finlandeses, que se encuentran del otro lado del Atlántico. «Finlandia» era el nombre cifrado que asignábamos internamente a Microsoft,3 que en ese momento era la empresa tecnológica más importante del planeta.4 Eric sabía que una muy buena parte del tráfico de Google provenía de gente que usaba el navegador de Microsoft, el Internet Explorer.

Al igual que todos en Google, él creía que Internet era la plataforma tecnológica del futuro y que la búsqueda era una de sus aplicaciones más útiles. Por lo tanto, sólo fue cuestión de tiempo para que nuestros amigos de Redmond se interesaran realmente en lo que estábamos haciendo. Y cuando Microsoft se tomaba en serio lo que los novatos hacían, las cosas tendían a ponerse muy interesantes.5 El futuro de la empresa estaba en juego y lo que se debía hacer era todo menos obvio. La nota de Moritz era un llamado a la acción. Estaba pidiendo a Eric que formara el equipo y que creara un plan que estableciera objetivos claros para la empresa en el ámbito de los productos, las ventas, el mercadeo, las finanzas y el desarrollo corporativo.

Cada aspecto de la operación de Google estaba sobre la mesa, e incluso se habló de cambiar la peculiar estructura inicial de la compañía para tener otra más tradicional, organizada en unidades de negocio para así facilitar la obtención de nuevas fuentes de ingreso (otro de los temas que supuestamente debían abordarse en el nuevo plan de negocios). Lo más importante era que el plan debía establecer parámetros y mapas de ruta de cuáles productos serían lanzados al mercado y cuándo se haría.

En suma, Moritz quería lo que cualquier consejero sensible y normal: un plan de negocios exhaustivo. Cerraba la nota con una floritura: por qué no escoger una noche a mediados de agosto para marcar el término de los planes para la campaña más poderosa en la que cualquiera de nosotros estará en su vida. Dado que los productos conformarían la parte medular de este plan, Eric dio el proyecto a Jonathan. Sus instrucciones fueron: «Me gustaría revisar esto en dos semanas». Sin embargo, había un problema suplementario al hecho de que una empresa gigantesca vendría a competir con nosotros. Moritz tenía razón: para enfrentar al gorila más grande de la selva, necesitábamos un plan. Pero también se equivocaba, y para entender por qué estaba en un error y por qué, sin saberlo, nos ponía a los dos entre la espada y la pared, es útil comprender primero el tipo de empresa que era Google.