La paradoja del estilo Toyota es que, aunque mejora y cambia continuamente, los conceptos centrales siguen siendo consistentes. Estamos continuamente aprendiendo nuevos aspectos del proceso y viendo diferentes aplicaciones en diferentes situaciones. Sin embargo, a medida que nuestra comprensión se profundiza, los «conceptos básicos» resurgen continuamente, guiando las decisiones y los métodos.
Algo que parece sorprender a muchas de las personas a las que enseñamos y asesoramos es la dificultad que incluso Toyota ha tenido para globalizar el estilo Toyota. Consideremos algunos de los íconos del Sistema de Producción Toyota en Norteamérica: la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky; la empresa conjunta de Toyota con General Motors, NUMMI en California; y el mayor proveedor de Toyota, Denso, en Battlecreek, Michigan. Las tres ubicaciones sufrieron una caída en el estilo Toyota alrededor del año 2000, ya que se estaban expandiendo rápidamente y lidiando con una fuerza laboral y un equipo administrativo cambiantes, y los tres han hecho esfuerzos heroicos para elevar el nivel de pensamiento del estilo Toyota y ahora están avanzando hacia niveles aún más altos de autosuficiencia al estilo Toyota.
Esto es importante porque sugiere que la cultura subyacente a todos los sistemas lean que muchas empresas están trabajando arduamente para implementar no necesariamente surge de manera natural, particularmente fuera de Japón, y requiere un esfuerzo constante para mantenerlo. Incluso las empresas del grupo Toyota en Estados Unidos, con sus herramientas lean que son la envidia de la mayoría de las demás empresas, retroceden y deben trabajar para seguir adelante. Hemos tenido muchas experiencias de observación, enseñanza y consultoría en todo el mundo. En cada paso nos damos cuenta de que los conceptos y filosofías centrales son aplicables en cada situación y son verdaderamente los aspectos más importantes que debemos aprender.
El mayor desafío al enfrentar cada situación nueva y única es comprender cómo aplicar de manera flexible los métodos del Estilo Toyota, sin dejar de ser fiel a los conceptos centrales. Fuera de Toyota, el desafío se convierte en la explicación de conceptos que se aprendieron mediante repetición continua pero que nunca se describieron en términos de «absolutos». No existe una «única forma» de realizar ninguno de los procesos lean. Finalmente hemos llegado a la conclusión de que hay ciertas cosas que un buen sensei del Sistema de Producción Toyota (TPS) sabe y comprende instintivamente pero «no sabe cómo saberlo». Esto proporciona un desafío continuo para comunicarse eficazmente con los demás y enseñarles.
El Estilo Toyota se transmite de persona a persona a través de un proceso de sugerencias repetidas de «simplemente hacer», múltiples intentos, reflexiones y revisiones, intentos y revisiones posteriores, y así sucesivamente, continuando una y otra vez hasta que se logra la capacidad intuitiva. Este método de aprendizaje crea un desafío cuando se trata de explicar «por qué» se hace algo o por qué es importante. ¿Cómo sabemos lo que sabemos? ¿Cómo sabemos qué hacer a continuación? ¿Cómo vemos las trampas? La respuesta es: parece intuitivo y correcto. Siempre insistimos en cualquier empresa con la que trabajamos en que las personas sean asignadas a tiempo completo como discípulos del Estilo Toyota. Deben ser entrenados individualmente por un experto en Lean, de la misma manera que cualquier persona con experiencia en un oficio (cocina, costura, deportes) transmitiría su sabiduría acumulada a un estudiante.
Este método es lento y tedioso; sin embargo, desarrolla individuos capaces de enfrentar cualquier condición y comprender un curso de acción apropiado. Desarrolla personas que creen en sus instintos y «saben» qué hacer a continuación. Esto es importante, ya que continuamente tendrán que convencer a otros que no creen, no saben y desean continuar con las viejas costumbres. Este libro es un intento de aclarar el proceso de pensamiento utilizado por Toyota y cómo esas ideas se aplican y utilizan para crear el tremendo éxito que Toyota ha logrado. Nos centramos en cómo pensar en el proceso y en las soluciones. Este proceso presentará muchos desafíos a lo largo del camino. Recuerde siempre las frecuentes advertencias y desafíos que se lanzan en Toyota: «Por favor, inténtelo» y «Haga lo mejor que pueda».