Transforming Legacy Organizations: Turn your Established Business into an Innovation Champion to Win the Future – Kris Ostergaard – 1st Edition

Vivimos en la era de los emprendedores. Las nuevas empresas parecen surgir de la nada y desafían no solo a las empresas establecidas, sino a industrias enteras. Donde los unicornios alguna vez fueron criaturas míticas, la palabra unicornio ahora se refiere a las nuevas empresas que tienen un valor de al menos mil millones de dólares y, al momento de escribir esto, hay más de 260 de ellos en todo el mundo. Solo en 2018, se agregaron 53 unicornios a la lista. Probablemente, nunca hayas oído hablar del más valioso. Se llama ByteDance y viene de China; es una especie de mezcla entre Google y Facebook, y está valorado en 75.000 millones de dólares. El unicornio más rápido, la empresa de software Uptake, tardó solo 236 días en alcanzar el estado de mil millones de dólares desde su primer dólar invertido. Y los países nórdicos, de donde vengo, en realidad conforman la región unicornio más grande del mundo, después de Silicon Valley, en gran parte gracias a Estocolmo, que representa historias de éxito como Spotify, Klarna y King. No hace mucho tiempo, los jóvenes soñaban con ser médicos y abogados.

Hoy en día, un número cada vez mayor de jóvenes sueña con convertirse en empresarios y crear empresas que puedan cambiar el mundo, como los nuevos héroes Elon Musk (Tesla), Larry Page (Google) o Jeff Bezos (Amazon). Toda la ola de unicornios es tan grande que se ha trasladado al mercado masivo. Entonces, si tienes niños de entre 8 y 10 años que quieren osos de peluche, trajes y ropa de H&M con unicornios, sus preferencias son ejemplos de cómo la ola de startups se ha extendido a nuestra vida cotidiana. Las organizaciones establecidas, aquellas de cierto tamaño y antigüedad (a veces llamadas organizaciones heredadas) se están estresando por el éxito de los empresarios y se puede citar que su mayor temor no son sus principales competidores más cercanos; más bien temen a las startups que, Pero no importa qué tan bien vayan las cosas para las nuevas empresas innovadoras, cuántas nuevas historias de éxito escuchemos y cuánto espacio ocupen en los medios, hay buenas y malas noticias en términos del poder de innovación de las empresas establecidas. La mala noticia es que la innovación es mucho más difícil en las organizaciones establecidas que en las nuevas empresas. El trabajo más importante para una startup es centrarse en su (probablemente uno) producto y, posteriormente, escalar. Las organizaciones establecidas deben entretener muchas más consideraciones con sus carteras de productos complicados y estructuras comerciales. La buena noticia, sin embargo, es que nadie tiene más probabilidades de tener éxito en sus esfuerzos de innovación que las organizaciones establecidas.

Porque, a diferencia de las empresas emergentes, las organizaciones establecidas tienen todos los recursos. Tienen dinero, clientes, datos, empleados, proveedores, socios e infraestructura, lo que los coloca en una posición mucho mejor para transformar nuevas ideas en servicios exitosos que crean valor concreto. Las startups tienen muy pocas de estas herramientas. De todas las empresas emergentes, el 70 % fracasa aproximadamente en los 20 meses posteriores a su primera ronda de riesgo. Existe un mayor riesgo general de ser alcanzado por un rayo (alrededor de 1: 700.000) que de crear un unicornio. Entonces, cuando los grandes jugadores establecidos están aterrorizados por los emprendedores, es porque no han descubierto cómo pueden vencer a la startup en su propio juego: la innovación.

La tesis de este libro es que las organizaciones establecidas tienen todas las oportunidades para convertirse en los vencedores del futuro. Pero para lograr esto, necesitan crear un diseño de innovación a prueba de futuro o, en otras palabras, implementar las estrategias correctas y desarrollar los procesos necesarios para impulsar la innovación organizacional interna y externa. El método para esto es no copiar startups, porque la innovación en una startup es completamente diferente a la innovación en una organización establecida. Sin embargo, si observa detenidamente lo que están haciendo los jugadores grandes y establecidos en En términos de innovación, puede identificar una serie de patrones que apuntan a cómo se ve el diseño de innovación correcto, es decir, el diseño que puede crear valor en todas las industrias. A continuación, aclararé estos patrones. He identificado los más importantes de estos patrones en el trabajo y la investigación que he realizado durante los últimos 20 años tanto en empresas establecidas como en empresas emergentes en todo el mundo, en cientos de análisis de casos de empresas líderes mundiales, en análisis de mercado global, en análisis básicos investigación sobre innovación, cultura y procesos de cambio, así como a través de entrevistas con figuras clave de varias empresas internacionales líderes.

En mi investigación, no he encontrado una sola organización establecida que lo haya descubierto todo y que, por lo tanto, podría servir como un ejemplo del cual simplemente copiar las mejores prácticas. Algunas de las empresas que más se acercan a este nivel son organizaciones como Amazon, Google y Apple, a las que en ocasiones se denomina erróneamente startups, si bien cada una de estas empresas tiene más de 20 años de existencia –Apple tiene incluso 40–, se caracterizan por haberse reinventado varias veces, característica crucial de las organizaciones establecidas a las que regresamos. Pero también hay mucho que aprender de empresas con una historia aún más larga: el fabricante danés de bombas de agua Grundfos, la cadena de bricolaje estadounidense Fortune 40 Lowe’s, la empresa líder en logística Maersk, el gigante de la producción estadounidense GE y el no. 1 aerolínea ANA. la cadena de bricolaje de América del Norte Fortune 40 Lowe’s, la empresa líder en logística Maersk, el gigante de producción estadounidense GE y el no. 1 aerolínea ANA. la cadena de bricolaje de América del Norte Fortune 40 Lowe’s, la empresa líder en logística Maersk, el gigante de producción estadounidense GE y el no. 1 aerolínea ANA. Antes de analizar qué están haciendo bien estas empresas y de qué podrían aprender otras organizaciones grandes y menos establecidas, debemos definir algunas cosas. ¿Qué quiero decir realmente cuando escribo ‘innovación’ y ‘diseño innovador’?

La innovación es el acto de crear algo nuevo y hacer que se materialice. Podría, por ejemplo, implicar la creación de productos o servicios orientados directamente al mercado, pero también podría ser la creación de nuevos procesos internos o métodos de producción. La innovación no se limita a iniciativas orientadas al mercado y, por lo tanto, la innovación no es algo que solo sea relevante para los equipos de desarrollo de productos; más bien, es relevante para toda la organización. Sin embargo, simplemente pensar fresco y tener ideas no es suficiente. Las ideas deben ser realizables. Es decir, deben dar como resultado productos, servicios, modelos de negocio o procesos específicos. Demasiadas veces, ves organizaciones que establecen las llamadas iniciativas de innovación, pero no las llevan a cabo, lo que da como resultado la experiencia que probablemente conoces bien: obtienes muchas ideas geniales, pero te cuesta convertirlas en valor concreto.

Las ideas no se materializan porque la organización carece de un diseño de innovación que funcione bien. De acuerdo con el diccionario de Oxford, el diseño se define como ‘el arte o la acción de inventar y crear un plano o boceto de algo antes de ejecutarlo’. Y el diseño de innovación es exactamente eso: un plan sobre cómo dar forma a sus innovaciones, para que no deje su éxito al azar. Con un diseño de innovación, en realidad tienes un plan, un diseño, sobre cómo pasar de la idea al desarrollo y al lanzamiento. Las organizaciones establecidas a menudo son campeones mundiales en la planificación cuando se trata del desarrollo de productos tradicionales, pero cuando se trata de innovación en una era moderna, necesitan nuevas reglas de compromiso. Como se verá en el libro, muchas organizaciones cometen el error de involucrarse en la innovación como si fuera algo homogéneo que debe abordarse de la misma manera cada vez, independientemente de su propósito.

Pero la innovación en las organizaciones establecidas en realidad debe dividirse en tres vías diferentes: optimizar, aumentar y mutar la innovación. Los tres son importantes. No hay un tipo singular de innovación que sea mejor que otros. Y para complicar aún más las cosas, las organizaciones deben ejecutar los tres tipos de innovación al mismo tiempo. La primera pista es optimizar la innovación. Este tipo de innovación es la mayoría de lo que las organizaciones establecidas ya hacen hoy. Y deben seguir haciéndolo. Optimizar la innovación es, en pocas palabras, la cuchilla extra en la maquinilla de afeitar. Cuando Gillette lanza una nueva maquinilla de afeitar que no solo tiene tres, sino cuatro hojas, lo que garantiza un afeitado aún mejor, más apurado y más cómodo, solo para anunciar uno o dos años después que ahora están lanzando una maquinilla de afeitar que no solo tiene cuatro, pero cinco cuchillas, para que obtengas un afeitado aún mejor, más apurado y más cómodo, eso es optimizar la innovación.

Aquí es donde reina el jugador establecido. Ninguna puesta en marcha con un mínimo de sentido incluso trataría de vencer a la empresa establecida en ese tipo de innovación. La optimización continua de las cosas actuales, tanto en el aspecto operativo como en el aspecto del cliente, es bueno e importante. A corto plazo. Paga el alquiler. Pero está lejos de ser suficiente si desea continuar siendo un líder incluso dentro de 3 a 5 años, porque hay límites en cuanto a la cantidad de cuchillas que necesita una rasuradora, y cada cuchilla adicional genera un poco menos de valor que la anterior. Por lo tanto, los jugadores establecidos también deben centrarse en la segunda vía: aumentar la innovación.